Co se stalo naší výhodou? Zkušení lidé odsud neutíkají

První zkušenost ve firmě získal výkonný ředitel TREXIMY Jaromír Janoš už při vysokoškolských studiích, když jako brigádník pomáhal s programováním. Po dokončení školy nastoupil na plný úvazek a už ve firmě zůstal. Jak vzpomíná na 90. léta, kdy „každý dělal všechno“, a jaké ponaučení si firma odnesla z ekonomické krize?

Firma byla založena na podzim 1991. Čemu jste se v té době věnoval vy?

Já jsem studoval. Byl jsem, tuším, ve čtvrtém ročníku na Vysokém učení technickém v Brně. S TREXIMOU jsem přišel prvně do kontaktu, když mě otec, který byl jedním ze zakládajících společníků, oslovil, že ta nová firma řeší nějaký softwarový problém. Zalíbila se jim metoda analytického ohodnocení prací, kterou vymyslela Mezinárodní organizace práce, a chtěli ji přenést sem.

A vy jste se tedy věnoval výpočetní technice?

Společně s Jiřím Skopalem a jeho bratrem Richardem jsme byli kluci, kteří na vysoké propadli počítačům, učili se programovat, tak jsme řekli, že to zkusíme. Od té doby začala naše spolupráce s tím, že po skončení školy v roce 1992 jsem do TREXIMY nastoupil a po pár měsících dostal důvěru vytvořit softwarový útvar.

O co přesně se jednalo?

V roce 1993 vznikla dceřiná společnost TREXIMA Software, která zajišťovala služby pro TREXIMU a zároveň nabízela software i jiným zákazníkům. Ze začátku nás tam bylo pět nebo šest. Vyvíjeli jsme hlavně nástroje, které umožnily přímo z podnikových informačních systémů sbírat statistická data, provádět kontroly a výpočty na velkých databázích.

Spíše než samotnému trhu práce či mzdám jste se tedy věnoval programování?

Určitě jsem sem přišel primárně z hlediska IT, nicméně jsme se snažili rozumět obecně oblastem, ve kterých TREXIMA poskytovala služby. Přemýšleli jsme o tom, jak data nejefektivněji sbírat - byla to doba, kdy data chodila poštou na disketách, pak je bylo potřeba dostat do počítače a sloučit.

Uměli jsme psát projekty

Takže jste se dostal alespoň okrajově ke všemu, čím se firma zabývala?

Tehdy se trochu ignorovala nějaká organizační struktura, prostě jsme o všech věcech při každé příležitosti diskutovali. Když měla například Severomoravská energetika zájem o nějakou profesiografii, tak jsme během pár dní vymysleli řešení včetně softwarového zázemí, nabídlo se jim to, rozběhla se zakázka, kterou jsme v podstatě nikdy před tím nedělali. Nadšení bylo zřetelné, všichni do toho šli. Nikdo nekalkuloval, jestli se budou rozdělovat nějaké dividendy, ale všichni se bavili o tom, jestli to bude zákazník vůbec chtít.

Po svém založení se TREXIMA orientovala hlavně na firmy, postupně začala spolupracovat s jednotlivými ministerstvy. Byl to cíl, mít zákazníky v soukromé i statní sféře?

Firma se od samého počátku snažila mít rozložené své portfolio do několika oblastí - to znamená nějaké státní zakázky v oblasti statistiky, další veřejné zakázky jiného typu, pak poradenské služby pro podniky. Vždy byla snaha ty věci rozdělovat a nebýt závislí jen na velkých státních zakázkách.

Přesto se TREXIMA v minulém desetiletí zaměřovala právě hlavně na tyto zakázky.

Od roku 2000, kdy sem začaly téct evropské peníze, existovalo málo firem, které v oblasti lidských zdrojů uměly napsat dobré projekty. My jsme mezi ně patřili. A byť jsme si ve strategiích opakovali, že je to jen dočasné a musíme rozvíjet i oblast podnikových zakázek, pak přece jen fungovala taková ta jednoduchá logika „Velké peníze - snazší peníze.“ Samozřejmě ne z hlediska realizace, ale z hlediska obchodu. Jestli mám vydělat milion úspěchem v jednom tendru nebo přes dvacet malých zakázek, je opravdu rozdíl. Takže bylo těžké nepodlehnout tomuto pokušení a nezaměřovat většinu schopných lidí tímto směrem.

A ukázalo se to tedy jako nějaký zásadní problém?

Problém to je opakovaný. Dokončíme velký projekt. Na závěrečných konferencích si plácáme po ramenou, jak jsme něco dokázali, jak jsme například změnili vzdělávací systém k lepšímu. A všichni opakují: „Hlavně to tentokrát nenechat usnout, tohle musí pokračovat, projekt to skvěle nastartoval“. A my pak s velkým týmem vyškolených lidí čekáme veřejnou soutěž na nějaké pokračování, ale ta nepřichází. Měsíce, někdy roky. V naší oblasti je to taková móda, v projektech se vyrábí prototypy, ale jen zřídka je pak stát zavede „do sériové výroby“. Je to velká škoda a pro nás obtížné z hlediska podnikatelského - není o co soutěžit. Proto dnes více než kdy dříve sázíme na podnikové zákazníky, kde kromě období recese závisí úspěch jen na našich schopnostech.

Vnímal jste někdy jako komplikaci, že firma sídlí ve Zlíně, zatímco všechny klíčové instituce, například ministerstva, jsou v Praze?

Samozřejmě to bylo pracné z pohledu cestování, v 90. letech cesta ze Zlína trvala ještě o hodinu, dokonce možná o hodinu a půl déle než dnes. Na druhou stranu byl jakýsi odstup možná výhodou. Vznikl tak tým s velmi malou fluktuací, kde se kumulovalo know-how. Zkušení lidé odsud neutíkali, s čímž se potýkaly pražské firmy.

Nejtěžší byl krizový management

Jak jste se dostal do vedení společnosti?

TREXIMA Software byla tehdy v 90. letech hodně samostatná a já se jako její ředitel účastnil porad vedení mateřské TREXIMY. Po sloučení obou firem jsem se stal ředitelem jednoho z útvarů, které tu fungovaly. Neřešili jsme jen samotné IT, ale také jak ho propojit s metodikami v oblasti lidských zdrojů. Já jsem potom řídil úsek, který začal vyvíjet Integrovaný systém typových pozic a následně Národní soustavu povolání a kvalifikací. Nakonec se jednalo o úsek s největším obratem ve firmě a i díky tomu jsem pravděpodobně potom postoupil do pozice jednatele organizace.

Bylo to náročné přejít z pozice zaměstnance na místo manažera?

Pro mě byl spíš problém být v pozici manažera ve chvíli, kdy se firmě dařilo méně. Já jsem spíš ten manažer, co se snaží podněcovat inovace, optimismus, že to něco přinese. Zažili jsme ale období, kdy nebyly zakázky a firma musela snižovat mzdy, byť nešlo říct: „Vy pracujete hůř než předtím“. Lidé pracovali stejně, možná víc než jindy, vymýšleli nové věci, předkládali projektové návrhy, ale přesto se nedařilo. Myslím, že to byl nejen pro mne, ale i pro ostatní manažery nejtěžší test.

Co jste si z ekonomické krize tedy odnesli?

Největší poučení pro nás bylo v tom, že když firmy mají začít šetřit, tak první, co škrtnou, je vzdělávání a poradenské služby. Pro nás to tedy znamená, že musíme mít finanční rezervu a v zásobě mít připravené rozvojové náměty. A především udržet schopné a motivované lidi, kteří nás vývojem posunou o kus dopředu. Abychom po krizi byli lepší než před ní.