Pro manažery je důležitá důvěra majitele, prestiž firmy a její budoucnost

Co může udělat firma pro to, aby si udržela dobré manažery a zároveň rozvíjela jejich potenciál? A jak má lídry motivovat, aby na své pozici vydrželi dlouhodobě?

Tomuto tématu se bude věnovat vedoucí odboru řízení lidských zdrojů ve společnosti Česká zbrojovka Josef Chovanec během svého vystoupení na říjnovém HR Meetingu. Na některé otázky přitom odpověděl už nyní v rozhovoru.

O tom, že v době rekordně nízké míry nezaměstnanosti a pokračujícího růstu mezd, firmy „bojují“ o schopné zaměstnance, se hovoří poměrně často. O tom, že se podobně přetahují i o kvalitní manažery, už méně. Jak dlouho osobně tento trend pozorujete?

Ve Zbrojovce jsme v poslední době řešili tři výběrová řízení na ředitelské pozice. A musím říct, že uchazečů jsme měli hodně – tím myslím na každou pozici několik desítek, od dvaceti po padesát kandidátů na jednu pozici.

Kolegové, kteří řeší výběrová řízení na specialisty z oblasti výroby, výzkumu a vývoje, mi to záviděli. Oni jsou rádi za dva až tři uchazeče. Když to shrnu, tak u nás platí, že více nás „tlačí“ pozice specialistů a odborníků. Nicméně těchto pozic také obsazujeme mnohem více, než těch manažerských. A také k tomu přispívá to, že náš manažerský tým je hodně stabilní a spíše řešíme nově vznikající manažerské pozice díky růstu firmy.

A myslíte si, že to platí i obecně, v jiných českých firmách?

To si netroufnu říct, ale myslím si, že významnou roli hraje vždy jméno zaměstnavatele.

Stejně tak je poměrně běžným tématem otázka, jak si udržet zaměstnance. Co ale potřebuje vedoucí pracovník k tomu, aby si jej podnik udržel?

Motivace a motivy jsou různé, to platí i u manažerů. A myslím, že jinak to má šéf výzkumu a vývoje a jinak například finanční či personální manažer. Stejně tak důležitou roli hraje věk, životní situace a hodnoty člověka.

Když ale vezmu hlavní aspekty spokojenosti u této pracovní populace, tak si myslím, že pokud uspokojíme základní patra Maslowovy pyramidy, tak pak jsou pro manažery často důležité oblasti, jako je prestiž pozice či firmy, důvěra šéfa či přímo majitele, ale také například zajímavá budoucnost firmy. Prestiž proto, že je výrazem ambicí, schopností a úrovně dovedností manažera. Bez důvěry se manažerovi těžko prosazují jeho myšlenky a změny. A budoucnost je to, co se manažer snaží ovlivnit každým svým rozhodnutím.

Jakou roli hrají v tomto případě peníze?

Opět to vidím hodně individuálně, alespoň dle mých zkušeností. Nicméně, abych byl konkrétnější: v dnešní době jsou manažeři výborně informování, jaké jsou výdělky – politika odměňování  už není tabu. Takže ví, co si říct. A to ať to jsou začínající manažeři, či zkušení. A pokud jejich požadavek není v možnostech firmy, tak je lepší spolupráci ani nenavazovat či v ní nepokračovat. Celkově jsem v politice odměňování zastánce jasných pravidel, která jsou známá, aby každý věděl, co „ano“ a co „ne“.

Manažery si raději vychováváme sami

U zaměstnanců je mnohdy fluktuace skutečně vysoká a lidé na pozici vydrží jen pár týdnů nebo měsíců, než se rozhodnou jít jinam. Jaký trend pozorujete v tomto ohledu u vedoucích pracovníků?

U nás je fluktuace na manažerských pozicích nízká. Hodně se totiž věnujeme hodnocení potenciálu manažera ještě před tím, než jej do pozice posuneme. A také využíváme posunů interních kandidátů, kteří jsou často lokální, mají vztah k firmě, kolegům a produktům. V minulosti jsme více obsazovali manažerské pozice externími kandidáty a fluktuace byla vyšší – někteří se nesžili s firemní kulturou, jiní s lokalitou Uherského Brodu či jim práce ovlivnila rovnováhu soukromého a pracovního života. Zde mám vysledované jako kritické období mezi prvním a druhým rokem spolupráce.

Má tedy z vaší zkušenosti na fluktuaci manažerů vliv to, zda vedoucí pracovník pochází z dané firmy, nebo byl přijat „zvenčí“?

U nás rozhodně. Víceméně jsem to už naznačil v předchozí odpovědi. Máme řadu specifik. I když máme téměř dva tisíce zaměstnanců, tak většina z nich je z blízkého okolí, zná se. Pracují u nás generace rodin. Firma je na menším městě. Má pro mnohé specifický produkt. Je založená na vysokém know-how a umu. A začlenit se a být uznávaný rovnou na manažerské pozici není jednoduché. Pokud například hledáte vedoucího oddělení a přijde někdo zvenčí a nezná tolik naše produkty nebo procesy, může to mít obtížné.

Někdy s nadsázkou říkám, že Česká zbrojovka má vlastní imunitní systém. Pokud manažer není kvalitní jako osobnost, například nemá ty správné lidské hodnoty, nebo pokud mu chybí know how, tak vnímám, jak za ním lidé tolik nestojí, nechtějí s ním spolupracovat, může být odmítnut kolektivem a často se mu pak nedostaví ani ty výsledky.

 

Tomu, jak si udržet ve firmě vedoucí pracovníky, se bude Josef Chovanec podrobněji věnovat během svého vystoupení na konferenci HR Meeting, která proběhne 19. až 20. října 2017.

Rozhovor zpracovala Tereza Mynářová, TREXIMA

 

Přečtěte si další aktuality:

Jak rozvíjet zaměstnance a udržet si je ve firmě?

Chcete, aby vaši zaměstnanci přinášeli více nápadů? Pět tipů, jak na to

Jak si udržet zaměstnance? Důležitější než mzda jsou mnohdy pracovní podmínky

Chyby, kvůli kterým dobří zaměstnanci odcházejí

 

Napište nám

Naše projekty

Učíme firmy, jak nabírat, hodnotit a dál rozvíjet zaměstnance

Motivace 8000

Zajišťujeme krajům informace o žácích tamních středních škol

VVPO

Vyvíjíme software, který vám usnadní hodnocení zaměstnanců

Talent management